„Die starke Eigenverantwortung und das Engagement unserer Teams sind der entscheidende Erfolgsfaktor für die Umsetzung unserer Strategie.“

Das vergangene Geschäftsjahr erwies sich erneut als äußerst positiv für den HOERBIGER Konzern. Welche Einschätzung haben Sie bezüglich der vergangenen zwölf Monate?

Dr. Thorsten Kahlert — 2023 war für mich in vielerlei Hinsicht ein historisches Jahr. Wir haben den höchsten Umsatz in der 129-jährigen Unternehmensgeschichte erwirtschaftet und sind damit in den vergangenen drei Jahren organisch um über 40 Prozent profitabel gewachsen. Gleichzeitig ist es uns im vergangenen Jahr gelungen, die Transformation des Konzerns voranzutreiben. Wir haben bei den Innovationsprojekten Wasserstoff, E-Mobilität und Piezotechnologie große Fortschritte erzielt und konnten uns in wachstumsstarken Märkten wie zum Beispiel der Halbleiterindustrie oder Medizintechnik weiter etablieren. Das ist eine außerordentliche Teamleistung von 6.174 HOERBIGER Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sowohl im Bestandsgeschäft als auch in den Zukunftsfeldern.

Was sind Ihrer Meinung nach die Hauptgründe für das erneute Wachstum?

TK — Das sind aus meiner Sicht vor allem zwei Punkte. Erstens: Wir haben die richtige Geschäftsstrategie. Unsere Kunden honorieren, dass wir sie mit unseren performancebestimmenden Produkten und Services dabei unterstützen, die Herausforderungen in ihren Branchen und Industrien optimal zu meistern. Dank unseres „Local for local“-Ansatzes sind wir nahe an unseren Kunden und können schnell verstehen, was sie wirklich benötigen. Gleichzeitig haben wir einen konkreten Plan, wie HOERBIGER mithilfe von Innovation und M&A gewährleisten kann, dass unsere Kunden in ihren Märkten auch morgen die Nase vorn haben und sich auf HOERBIGER als zuverlässigen (Entwicklungs-)Partner verlassen können.

Zweitens: Wir haben die richtigen Menschen, die sich bei HOERBIGER tagtäglich für die Kunden und den Konzern einsetzen. Es ist uns insbesondere im Management gelungen, Werte und Verhaltensanker, die in den vergangenen Jahren vielleicht nicht an oberster Stelle standen, wieder mit Leben zu füllen. Ich denke da zum Beispiel an Pioniergeist, Mut, Teamgeist und Ownership. Dieser Kulturwandel ist aus meiner Sicht der entscheidende Erfolgsfaktor für die Umsetzung unserer Strategie. Es herrscht eine außergewöhnlich hohe Motivation bei allen Mitarbeitenden vor – das erlebe ich nicht nur im direkten Austausch, sondern es wird auch eindrücklich durch die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung belegt.

^{Karl Doppler, verantwortlich für die Produktion der Division Compression am Standort Wien, demonstriert Dr. Thorsten Kahlert die neuste Anlage.}

Sie erwähnten M&A-Aktivitäten, also Akquisitionen. Können Sie die getätigten und zukünftigen Übernahmen kommentieren?

TK — Mit den vier kleineren Akquisitionen, die wir im vergangenen Jahr und Anfang 2024 gemacht haben, stärken wir vor allem unser Bestandsgeschäft, indem wir uns Technologie-Know-how gesichert sowie unsere Position in bestehenden Märkten ausgebaut haben. Zusätzlich konnten wir unser Wachstum in neuen Industrien und Märkten vorantreiben. In diesem Jahr werden wir erneut sowohl unser bestehendes Geschäft stärken und weiterentwickeln als auch in angrenzende oder neue Geschäftsfelder vorstoßen. Aktuell laufen in allen Geschäftsbereichen vielversprechende Projekte, welche unser Wachstum beschleunigen und uns bei der Transformation helfen werden.

Wo sehen Sie sonst noch Wachstumspotenzial für HOERBIGER?

TK — Während es im Automobilbereich, aufgrund des globalen Marktumbruchs in dieser Branche, kurzfristig schwierig sein wird zu wachsen, sehen wir in allen anderen Bereichen nach wie vor großes Wachstumspotenzial. Die Division Compression und die Business Unit Engine profitieren von einer ungebremst hohen Nachfrage im Energiesektor – nach Lösungen im traditionellen Geschäft, aber verstärkt auch nach Lösungen zur Emissionsreduktion und im Bereich Wasserstoff. Safety ist ein Megatrend, der sich vor allem in den Emerging Markets rasant beschleunigt. Und das Wachstum der Business Unit Rotary ist durch die steigende Bedeutung von erneuerbaren Energien wie auch durch das kontinuierliche Wachstum in der Halbleiterindustrie geprägt.

Das klingt nach einem weiteren Jahr mit starkem Wachstum …

TK — Wir gehen davon aus, dass HOERBIGER auch 2024 wachsen wird. Allerdings rechnen wir im Vergleich zum Vorjahr mit einem etwas moderateren Wachstum bei etwas niedrigerer Profitabilität. Gründe dafür sind neben den weiterhin sehr schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen vor allem die signifikant erhöhten Ausgaben und Investitionen in unsere Innovationsprojekte, die wir dieses Jahr massiv ausgebaut haben. Damit stellen wir sicher, dass unser Wachstum auch langfristig durch Innovationen konzernübergreifend entschlossen vorangetrieben werden kann. 

Es ist wichtig, dass wir trotz des aktuellen Erfolgs auf dem Boden bleiben, den Fokus behalten und uns immer wieder selbst hinterfragen. Wir haben neben der kundenzentrierten Innovation viele weitere Themen, bei denen wir jetzt den Hebel ansetzen müssen, damit wir unsere Transformation vorantreiben können. Dazu zähle ich Operational Excellence, die Talententwicklung und die Digitalisierung. In allen Bereichen haben wir in den vergangenen drei Jahren große Fortschritte gemacht – insbesondere durch konzernübergreifende Zusammenarbeit. Wir haben uns in all diesen Bereichen jedoch ambitionierte Ziele gesetzt, die wir noch nicht erreicht haben.

Sie haben die Führung der Business Units Rotary, Engine und Safety im April an Dr. Christian Habicht übergeben und fokussieren sich jetzt auf Ihr Amt als CEO und Vorsitzender der Konzernleitung. Was erwarten Sie von Ihrem Nachfolger?

TK — Der Auftrag von Christian Habicht ist es, den Ausbau der Business Units Rotary, Engine und Safety konsequent weiterzuführen und diese zukunftsrelevanten Geschäftsfelder als starke dritte Säule von HOERBIGER zu etablieren. Die drei Business Units machen bereits heute ein Viertel des Konzernumsatzes aus und werden in den nächsten Jahren wichtige Treiber unseres Wachstums und unserer Transformation sein. 

Ich bin sicher, dass Christian als zusätzliches Konzernleitungsmitglied unser bewährtes Team hervorragend ergänzen wird.

Welche Prioritäten haben Sie sich als CEO für 2024 gesetzt?

TK — Mein oberstes Ziel ist es, unser Wachstum der letzten Jahre konsequent fortzusetzen. Zentrales Kriterium ist dabei die Profitabilität, denn unsere Ertragskraft ermöglicht es uns, unsere Unabhängigkeit zu sichern und die für unsere Transformation notwendigen Initiativen zu finanzieren. Um langfristig erfolgreich zu sein, muss sich HOERBIGER in vielen Bereichen neu erfinden, da sich unsere traditionellen Geschäftsfelder wie zum Beispiel der Bereich Verbrennungsmotor in einem grundlegenden Wandel befinden. Diese Transformation in Richtung neue Zukunfts- und Wachstumsfelder, wie zum Beispiel die Halbleiterindustrie oder die Medizintechnik, möchte ich konsequent vorantreiben. Wir werden nur dann erfolgreich sein, wenn wir alle Kolleginnen und Kollegen bei HOERBIGER für dieses Ziel begeistern können. Vor diesem Hintergrund werden wir auch unsere Kommunikationsanstrengungen innerhalb des Konzerns weiter intensivieren und konsequent ausbauen.

Die Unternehmenskultur scheint für Sie ein wichtiger Erfolgsfaktor zu sein. Können Sie uns etwas mehr dazu sagen?

TK — Eine offene Unternehmenskultur, die durch starke Ownership, Pioniergeist und Respekt geprägt sind, ist die entscheidende Grundlage für unseren zukünftigen Erfolg. Davon bin ich zutiefst überzeugt. Positiver Wandel und neue Ideen – also Innovation – gedeihen nur in einem Umfeld mit einer starken Feedbackkultur, hoher Fehlertoleranz und Risikobereitschaft sowie bei klarer Kundenkenntnis und starkem Umsetzungswillen.

Darüber hinaus ist mir bei unserer Unternehmenskultur wichtig, dass es einen ständigen Willen zur Weiterentwicklung und zum Wachstum gibt. Nur wenn wir als Unternehmen wachsen, werden wir auch in der Lage sein, unseren Mitarbeitern langfristig Opportunitäten zur persönlichen Weiterentwicklung zu bieten. Ein Unternehmen, das stagniert, kann dies für seine Mitarbeiter nicht auf Dauer leisten und ist damit auch nicht für neue Talente von außen attraktiv. Da wir als Unternehmen ein sehr solides Wachstum aufweisen, wünsche ich mir, dass wir nun auch unsere Mitarbeitenden in den nächsten Jahren noch systematischer und konsequenter dabei unterstützen, die sich dadurch bietenden Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen. Wir haben mit unserer P&C-Organisation diverse Initiativen gestartet, die unsere Beschäftigten hierbei unterstützen sollen.

Wo steht HOERBIGER aus Ihrer Sicht aktuell in der Transformation?

TK — Bei den Kolleginnen und Kollegen auf der ganzen Welt spüre ich eine ungeheure Energie und eine deutliche Aufbruchsstimmung. Es ist uns offensichtlich gelungen, die Begeisterung der Mitarbeitenden zu entfachen. Wir sehen das deutlich bei der Kundenzufriedenheit, den enormen Fortschritten bei den Innovationsprojekten sowie in der konzernübergreifenden Zusammenarbeit.

Interessante Einsichten konnten wir durch unsere Mitarbeiterbefragung „Voice for Excellence“ gewinnen, die wir alle zwei Jahre konzernübergreifend durchführen. 82 Prozent der Kolleginnen und Kollegen haben uns Feedback zu den Themen Strategie, Kultur, Engagement und Leistungsfähigkeit gegeben – damit wurde das hohe Niveau der Beteiligung von 2021 noch einmal um 3 Prozent übertroffen. Die Kennwerte zu Engagement und Performance Environment haben auf Managementebene signifikant zugenommen. Trotz leichtem Rückgang bei der Gesamtbelegschaft liegt HOERBIGER weiterhin im oberen Fünftel, deutlich über dem weltweiten Benchmark.

Welcher Unternehmenswert ist für Sie persönlich am wichtigsten?

TK — Das ist für mich eindeutig Nähe – zueinander als Team HOERBIGER und zu unseren Kunden und Partnern. Dieser Wert macht für mich den entscheidenden Unterschied, wenn es um das Ziel geht, gemeinsam und auf Augenhöhe unsere Ziele zu verfolgen und auch zu erreichen.